„Die Gehaltstransparenz muss von Anfang an fix sein.“
Unser CEO Johannes Widmann über unsere Gehaltstransparenz: Warum wir diese eingeführt haben und wie wir die Gehälter festlegen.
Frage: Was genau bedeutet Gehaltstransparenz bei euch?
Johannes: Bei uns weiß jeder, was jeder verdient. Auf den Cent genau.
Wir haben ein Excel für unsere Finanzplanung und darin stehen auch die Gehälter – inklusive Goodies wie Firmenauto, Firmenfahrrad oder Öffi-Ticket. Über diese hinaus gibt es auch ein Modell für eine Mitarbeiterbeteiligung, über das Hans-Peter schon einmal in einem Interview erzählt hat.
Das Finanz-Excel können alle einsehen. Außerdem reden wir auch offen über die Gehälter – sowohl in Einzelgesprächen wie auch in der großen Runde.
Warum habt Ihr Gehaltstransparenz?
Ich bin überzeugt, dass ein Team nur dann langfristig gut funktioniert, wenn man sich vertraut und über alles reden kann – auch über Geld.
Wir beugen damit Konflikten vor, weil Probleme gleich angesprochen werden. Außerdem können keine Gerüchte aufkommen, die für schlechte Stimmung sorgen.
Ohne Transparenz geht Vertrauen verloren. Das ist gerade bei einem so emotionalen Thema wie Gehalt nicht gut.
Ohne Transparenz geht Vertrauen verloren. Das ist gerade bei einem so emotionalen Thema wie Gehalt nicht gut.
Wie legt Ihr die Gehälter fest?
Im ersten Schritt überlegen sich Hans-Peter und ich als Geschäftsführer, wieviel wir insgesamt für Gehälter im kommenden Geschäftsjahr ausgeben können. Wenn wir mehr verdienen, zahlen wir mehr aus. In den letzten Jahren konnten wir die Gehälter immer deutlich über der Inflation anheben.
Im zweiten Schritt überlegen wir uns, wie hoch das Gehalt jedes einzelnen Kollegen im Vergleich zu den anderen sein soll. Wir stellen uns dabei die Frage, wieviel jeder einzelne zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Je größer die Auswirkung auf das Unternehmen, desto höher das Gehalt.
Oder anders gesagt: Desto größer der Anteil am gesamten Gehaltskuchen.
Das passiert – zugeben – auf Basis unseres Bauchgefühls.
Es gibt Unternehmen, die lassen ihre Team-Mitglieder selbst vorschlagen, was sie verdienen sollen. Warum macht ihr das nicht?
Meiner Erfahrung nach ist es für viele Menschen schwierig über das Gehalt zu reden – vor allem in einer Runde. Wer stellt sich schon gerne hin und sagt: „Ich bin 1000 Euro mehr wert als der Kollege.“? Im Gegenteil, viele sind eher zurückhaltend und verkaufen sich unter Wert.
Deshalb übernehmen Hans-Peter und ich die Verantwortung für diese Vorschläge und besprechen diese dann mit allen.
Viele sind eher zurückhaltend und verkaufen sich unter Wert. Deshalb übernehmen Hans-Peter und ich die Verantwortung für diese Vorschläge.
Wie macht Ihr Eure Gehaltsvorschläge dann transparent?
Wir sprechen sowohl mit jedem einzeln über sein geplantes Gehalt und gehen dann in eine Diskussion in der großen Runde.
Gab es denn schon richtige Diskussionen ums Gehalt?
Ja, es gab schon Nachfragen in Richtung „Wieso verdiene ich so viel weniger als der Kollege?“.
In dem Fall haben wir dann die Perspektive geändert und uns den gesamten Kuchen angesehen. Und derjenige der gefragt hatte, stellte fest, dass er dem Kollegen auch einen größeren Anteil geben würde – tatsächlich hätte er ihm einen Anteil gegeben, der zu noch mehr Gehaltsunterschied geführt hätte.
Damit war unser Vorschlag nachvollziehbar und wurde akzeptiert. Daran sieht man, wie man mit Transparenz Leute ins Boot holen kann.
Man muss natürlich sagen: So eine Vorgehensweise geht nur in einem kleinen Unternehmen wie unserem.
Hans-Peter sagt immer, dass wir ‚long-term greedy‘ sind: Wir wollen langfristig erfolgreich sein.
Wenn Gehaltstransparenz gut in einem kleinen Unternehmen funktioniert, warum machen es nicht alle so? Vor allem auch Start-ups?
Wahrscheinlich weil die Gehaltstransparenz von Anfang an fix sein muss. Ansonsten passiert es sehr leicht, dass man sich große Gehaltsunterschiede eintritt.
Nehmen wir an, ich starte mit fünf Leuten, die ich brauche. Und einer davon hat das Selbstvertrauen nach mehr Geld zu fragen und mit Kündigung zu drohen. Ich gebe nach – kann aber nicht allen mehr bezahlen, ohne das Unternehmen zu ruinieren. Schon habe ich Unterschiede, die ich später nicht mehr gut erklären und schwer wieder ausbügeln kann.
Für Hans-Peter und mich war von Anfang an klar, dass wir so etwas nicht wollen. Hans-Peter sagt immer, dass wir „long-term greedy“ sind: Wir wollen langfristig erfolgreich sein. Und das geht nur mit einem Team, das sich als Teil des Unternehmens fühlt und sich vertraut.
